有很多关于从内到外建立品牌的讨论。但是，建立这样一种高效的文化，是否与季度业绩评估的要求不一致，是否需要时间呢?

Aetna的首席执行官马克贝托里尼在最近的一次采访中提出了许多人可能认为的颠覆性观点：“利润是一个经营良好的企业的结果，它建立在良好的商业基础和受过良好教育和快乐的员工队伍之上。你没有管理好底线。任何管理底线的人都犯了一个大错误。这就是为什么在很长一段时间内很多公司都不存在的原因。

在他的声明中有两点需要注意:短期思维和较短的生活公司之间的联系;利润的描述是人为因素的产物。

贝托里尼(Bertolini)的声明中，短期任期主义与预期品牌持续时间的关系很有意思，因为它表明，专注于短期内会使品牌的预期寿命恶化。公司正在积极构建垂死的品牌，并告诉自己，这是负责任的事情。

荷兰社会心理学家基尔特•霍夫斯泰德,他首先谈到了长期和短期取向在1990年代,经常遗漏点,而长期取向实际上代表美德的培养面向未来的回报,短期取向围绕美德与过去和现在有关。我认为，这与那些在短期内评估进展的人的判断是完全相反的。

当品牌只在短期内考虑问题时，他们就会从目前的追踪方式中推断出自己的未来，并以同样的货币感来激励他们的人。所有的一切都是关于趋势的，而且对于Hofstede的模型来说也是如此，未来将成为数字在特定时间点指向的延伸。那是因为他们似乎需要一种直接的证据。当然，没有人否认需要有度量标准，他们需要定期测量，但贝托里尼的观点是，你应该把这些数字作为你的文化的表现指标来阅读，在你读它之前，作为公司的良好表现的指示器，会让一些人感到不快。

然而，正如麦肯锡在这篇文章中指出的那样，市场对业绩的评估可能与品牌的实际福祉不一致。衡量一家公司股票市场表现的最常用方法是计算其总回报(TRS)，即随着时间的推移，股票价格的增值和股息率。然而，这种方法有严重的局限性，因为在短时间内，TRS体现了对公司未来绩效的预期的变化，而不是其实际的潜在绩效和健康状况。那些一贯符合高绩效标准的公司会发现很难提供高质量的产品，这些经理表现得越好，市场对他们的期望就越高;他们必须跑得更快，才能跟上形势。这种困境说明了一个好的公司和好的投资之间的区别:短期而言，好的公司可能不是好的投资，反之亦然。

很多时候，公司将他们的数据与制造数字的人区分开来，但正如纽约时报的这一观点所揭示的那样，利益相关者对潜在收益及其影响可能有非常不同的看法。对于企业来说，失败和扩张是截然不同的。对员工来说，他们也能感受到同样的情况。一方面，英国零售商BHS的倒闭，可能会导致1.1万个工作岗位流失，引发了一场政治斗争。另一方面，能源巨头壳牌(Shell)和英国天然气集团(BG Group)已经合并，预计将产生45亿美元的年度储蓄。成本是全世界12500个工作机会。这是因为这两种情况下的结果都是一样的。要激励任何人把冗余看作是对工作越来越努力的奖励是不可能的。

长期品牌会考虑不同的措施，希望它们的目的和抱负来评估它们是否在正轨上。那些注重质量和响应能力的品牌，对顾客的需求做出反应，并进行定期的交谈，这样的品牌更有可能留住顾客。没有一个客户会因为它在财务上的表现而停留在一个品牌上。他们留下，或重新选择一个品牌，因为他们自己的经历和他们周围的经验。而他们最可能遇到的情况是他们都是与人在一起，直到聊天机器人接管世界。

许多品牌在制定和长期经营的过程中遇到的困难是，它需要信心和信仰。

上海尚略品牌营销策划公司建议，作为一个品牌，你需要制定计划，在你经常被评估的时间框架之外，你将取得什么成就。我们的经验是，许多品牌实际上并不相信自己的愿景。他们并没有从长远的角度来审视自己的进步，而且大多数人都没有把长期目标与实现这一目标所付出的代价联系起来。

在这种情况下，反应迅速成为一种比行动更简单的评估进展的方法。他说，如果我们关注眼前的问题，长远的打算就会自行解决。

事实上，反过来也适用。那些真正理解他们长期需要完成的任务的品牌，将会知道他们在短期内需要达到什么目标，以及这将如何影响他们的人民，以保持目标。关于如何做的五个想法:

1.量化你的愿景/目标

实现它对你的人民意味着什么。当你成为你一直想成为的品牌时，这对他们意味着什么?

2.定义你将成为什么样的人

你的品牌文化的长期目标是什么，换句话说，你的品牌文化里的人需要展示哪些品质才能达到这个目标？

3.全面评估进展

你将如何根据贝托里尼所提到的条款来评估你的目标，因为你的品牌更接近你的目标，这将如何跨越你的更广泛的指标：不仅仅是数字，还有你的人民的幸福、能力、领导力、继承等等？

4.特别报告

记忆和历史是由人创造的，最终这是一个品牌的价值所在——从它所知道的东西，以及它一直以来的一致性。你对人们的期望是什么?他们有自己的团队，他们的团队会让他们在需要做的事情上保持动力，以便在明天继续前进，你会强调哪些结果，哪些是你会淡化的？多久一次?

5.让改变成为常态

在你的长期愿景中，有多少创新/改进/颠覆?你将如何奖励那些实现这一目标的人(而不是在事情发生后惩罚他们)?

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