在“竞争优势的终结”一书中，作者Rita Gunther McGrath认为，今天市场上的任何个人优势可能都可能转瞬即逝，因此公司需要不断投资于他们的下一代商业模式和创新能力，使其与众不同。这里让我们尚略品牌营销策划公司来说明一下这是如何在一家公司工作的，这家公司的提升是建立在不断建立重要的新能力的基础之上的，以突破和创新其商业模式。该公司是Olam奥兰。

从1989年开始，奥兰建立了一个独特的安全和防腐败的供应链，从尼日利亚的腰果引进腰果，奥兰已经在65个国家扩大到四十五种商品，年收入达到136亿美元，超过6.5亿美元的利润。该公司的成功使其成为过去十年亚洲表现最佳的IPO之一，其首席执行官Sunny Verghese赢得了包括东南亚年度CEO在内的多项奖项。鉴于市场增长缓慢，在尼日利亚等地建立安全供应链所面临的实际挑战以及企业固有的复杂性，公司的表现更加令人惊奇。

考虑这一点。在奥兰之前，典型的腰果农将把他的农作物卖给当地的中间商，然后他们将货物卖给一个经销商，然后他将聘请其他人将产品运送到大型全球公司收集它的仓库。没有人“拥有”完整的供应链。因此，这是漏洞百出，不可靠，难以追查，并充满腐败。农民收到的只是他们有权获得的一小部分。 Verghese和他的团队相信他们可以通过专注于端到端供应链，将公司与雀巢等全球客户区分开来，目标是自己管理整个事情。奥兰成功了，现在它的主要市场中唯一的供应链完全由农场门户控制到最终用户。任何想成为奥兰经理的人都必须至少在农村社区生活三年，从事地面工作。

奥兰是围绕着四个区别它的能力而建立的。每年两次，Verghese需要一周的时间来培训关键管理人员，让他们了解奥兰的特色，并区分其模型（围绕最安全的供应链建立，使每个坚果能够追溯到原产地）。该公司称之为核心流程培训，这是一件大事。这些会议确保所有关键员工都能深刻理解为奥兰提供竞争优势的少数功能。公司一直在问自己，并根据我们建议每个人为他或她的业务考虑的问题层级采取行动：

Olam是围绕四种不同的功能构建的。Verghese每年要花两周时间培训自己的关键管理人员，让他们了解Olam的特殊之处，并区分其模型(建立在最安全的供应链上，让每个螺帽都可以追溯到其起源)。该公司称其为核心流程培训，这是一个大问题。这些会议确保所有关键员工都能深刻理解给予Olam竞争优势的少数能力。公司不断地问自己，并在这个问题层次上采取行动，我们建议每个人都考虑他或她的业务:

答：通过如何管理供应链来区分。

答：通过控制从农场到顾客的供应链。

答：通过驻扎农村社区的管理人员，并拥有专有的风险管理系统，利用当地的知识跟踪每个产品的不同领域。

只有在最后的问题之后，你才能最终获得奥兰​​品牌现在和将来的核心能力。这一系列问题促使你走向一家企业的顶端。

奥兰现在跨越数十年的盈利增长是一个故事，重申其产品和国家之后的产品可重复使用的模型。随着公司的发展，它成为增加新功能的专家，使其能够进入新市场并攻击附近的利润池。例如，该公司认识到，分拣，热烫，焙烧，包装和粉碎等二次加工可以大大增强其供应链能力，在原产地附近进行更多的加工，并向客户提供更高附加值的产品。因此，它获得了这些能力，以及在不需要中间人的情况下获得和整合当地企业的技能。

伟大的品牌是围绕着一些夸张的优点而建立起来的。优秀公司的投资数量级超过了正常水平，将10倍的力量投入到一些强大的力量中。如何取胜，不是平均的，而是突出超越的。

上海尚略品牌营销策划公司认为：每个领导团队都应该提出以下四个问题，因为在某些时候，他们将被证明是生存的核心：

1.我们过去成功的核心能力是什么？

2.它们是否仍然相关且有生命力？

3.未来我们需要什么样的能力来竞争（“突破超越”）？

4.我们将如何以及将投入多少资金来获得这些能力？

实际上海尚略品牌营销策划公司认为这个观点和中国古代的兵法及战争非常相似，都是想办法建立自己的核心优势，集中优势资源及兵力，赢得战争。

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