几年前,我们品牌策划公司和一家消费品公司聊天时谈到了贸易商Joe公司的产品展示。谈话很快就变成了对设计效率低下等问题的抨击,以及它是如何违反了在行业内沿袭多年的法则法规的。例如,在邀请消费者进门时,冷柜竟然是开放的,冷空气都逃脱了出来。另外,在这些开放式冷柜上方的货架上放着的都是些非冷冻品。但是尽管冷冻设计效率不高,价格昂贵,组织方案可能也不典型,但随着贸易商Joe(以及其自有品牌产品)的日益普及,不可否认,公司的销售成绩倒是不错,而且这样的趋势还在继续。
那些没有质疑他们行业准则的公司错失了宝贵的机会,并容易让自己受到潜在的破坏者的伤害。看看室内设计行业,长期以来这个行业一直都以照顾富裕客户为主,将平均房价定得太高。室内设计师为了争夺这些客户可谓是殚精竭虑。但是,有一家位于纽约创业公司Décor Aid,关注到了室内设计服务行业里被人们忽略的那一部分。DécorAid使用的是和Joe一样的思路来考虑人们在进入新的家庭、公寓或办公室时真正的需要,不管是设计服务的付费能力还是需求能力。通过与有吸引力的现代家具经销商建立合作伙伴关系来创建专有技术,以此简化和剥离设计过程中的成本,DécorAid已经能够削减传统室内设计公司的价格,迅速占领了大批市场份额并吸引了依靠DIY满足需求的客户。除了参与整个家庭的传统设计之外,公司还将业务拓展到了以前未被行业解决的问题上,如刷新房间或家庭内重大活动的准备工作。
专业营销策划公司也相信过分狭隘地对传统竞争对手的关注也使得公司变得自满。他们狭隘地关注着能维持当前业务的创新,进一步增加了遗失潜在机会的可能性。几年前,卡夫指出,他已经成为这种自满状态的受害者。2011年,该公司决定推出MiO,一种水味增强剂,使消费者能够创造自己的个人类型的水,这是在MiO Energy和MiO Fit上市之后的两年里推出的产品。在开始推出MiO之前,Kraft自1995年DiGiorno冷冻比萨饼(现由雀巢公司所有)开始,并没有创建一个新品种。其最新的饮料品牌是Crystal
Light(1988年推出)。卡夫的努力不仅解决了滞销问题,还获得了奖励:MiO在第一年达到了1亿美元的销售额。
竞争的替代观点
基于之前的案例,我们可以提出一个不同的观点。竞争对手可以复制任何一种在市场上已经出现的服务。重要的是,这意味着在不同的背景下,竞争领域会发生变化。
为了更好的说明,让我们以鞋类举例。一双耐克运动鞋的竞争是什么?如果它被定义跑步者的足部用品,那么竞争对手可能是New
Balance或Brooks的运动鞋。但是,考虑到一双运动鞋背后的情感意义,如,如果它表达个人主义,那么它的竞争对手可能就会是一个保险杠的贴纸或发型上的变化。如果它被定义为一种突出的地位,那么一块手表可能就是它的竞争对手。耐克认识到,其核心客户看重的不仅仅是鞋类的舒适和耐用。还意识到,相比买运动鞋,客户更倾向于以去美发沙龙或购买手表的方式来满足自己的情感需要。这就是为什么耐克已经摒弃了传统的战术,通过运动员和产品之间的联想来满足客户的情感工作。NIKEiD允许客户自主选择鞋子的风格、材质和颜色来设计定制鞋子。他们的新标语是“表达你的身份”。
采取广泛竞争的企业不仅在市场上区分产品,而且通过引入传统上属于其他行业的支出来扩大整体市场。
与非消费竞争
与竞争主题密切相关的是不消费的想法。作为顾问,我们经常听到声称是第一个也不是唯一做某事的组织。我们的第一反应是怀疑。其中许多组织属于以下三个组织之一。
第一组业务及其狭窄,它创造了非消费的肤浅外观。这种业务并不缺乏竞争对手; 它只是看上去稀少。一个仅在星期二营业并且仅销售儿童DVD的商家可能声称它是市场上唯一的业务,但仍然与电影零售商,玩具店,游乐场和其他满足与娱乐儿童有关的工作的业务竞争。看看数字设备公司的经历,数字设备公司是一个占有上世纪90年代小型机消费市场的企业。最近在九十年代中期,它正在界定其市场细分,例如“工作站的成本为6,000至10,000美元”,客户正在转向更便宜和更灵活的PC。该公司最终由PC制造商购买。
第二组是在市场上做真正独特的事情,但没有认识到这个概念已经在别的地方尝试过了。这个小组提醒我们类比学习的重要性。我们可以通过查看其他组织如何解决产品设计中的挑战或在其他市场满足类似工作来获得宝贵的见解。
例如,微型公寓是一个增加经济适用城市住房的极佳途径,如今在美国正兴起。特别是在人们单身已久的情况下,但这个概念在中国和日本这种人口稠密地区就屡见不鲜了。在其市场上推出新产品的公司首先要先看看其他市场上有无类似概念,从而降低风险。
第三组由具有新想法的人组成,通常是新兴技术的结果。真正的消费领域可以为增长提供有吸引力的机会,但也可能带来重大风险。探索真正新想法的组织需要确定非消费的原因,并衡量其克服这些因素的能力。当微软在20世纪90年代末推出WebTV(后来的MSN电视)来提供电视互联网接入时,绝对不是一个坏主意。今天最成功的公司出现了同样主题的产品:苹果电视; Google
Chromecast; 亚马逊消防电视、由三星,松下,LG等电子领导企业旗下的智能电视。但是由于一些与工作有关的原因,它失败了。实际上它并不能很好地提供服务。20世纪90年代末,大型高清电视机并没有出现,平板电视对于改善浏览体验几乎没有作用。同时,拨号上网仍然是常态,所以这个过程是缓慢而不可靠的。今天,公司在这个领域取得了成功,因为有足够的基础设施(包括更大的电视,更快的互联网和更多的互联网内容)来满足消费者的娱乐和寻找信息的工作。即使伟大的想法也要依赖于一定的基础设施,行为以及其他先决条件。
了解竞争对手
不要误会我们营销策划公司,虽然看到很多组织忽视不对称的竞争对手和其他威胁,但我们营销策划公司并不建议您忽视您的传统竞争对手!关于战略和创新的写作太多,仅仅侧重于对常规疑问的回应,这种不重视的态度是十分愚蠢的。我们将竞争放在Jobs Atlas 的最后的一个原因在于您可以从Atlas的其他方面来考察评估对手。您将能够全方位地评估竞争对手,包括您在开始工作时不会优先考虑的典型竞争分析。
您的竞争性评估有三个主要考虑因素:
首先,在关键工作和成功标准方面的相对优势是什么?宝洁喜欢称之为获胜权。您是否拥有专有技术,互补产品,品牌认知,客户访问,分销和联盟或成本结构的优势?如果对手有一些优势,你会如何让他们模糊化?
接下来,计划的灵活性如何?很多的老牌企业已经被新的市场参与者(不仅仅是初创企业)绊倒,因为这些巨兽不能很快地调整策略。根据我们的经验,很多新兴企业担心自己会被大型企业快速击倒。在某些领域,如时尚界,也采用相同的做法。他们通常会花时间注意不同的事情,花很长的时间来做一些事情,甚至更长时间做好这件事情。这在快速前进的领域中创造了一个优势,尽管不是所有地方。一些市场将花更长的时间来做准备,所以你的灵活性并不是至关重要的。
最后,竞争对手对市场观念的影响是什么?竞争对手可能缓慢地有效应对,但仍可能导致问题。他们可以在低水平的价格对低价位的产品进行定价,以强制您的定价下降。同样,他们也可以诉诸于一个历史悠久的战略,播种FUD(恐惧、不确定性和怀疑)。即使这些风险是毫无根据的,客户在采用新解决方案时也会感到冒险。行业巨人可以在整个市场上传播FUD。这既令人沮丧又减缓了创新,但很有用。想一想这种情况你将如何回应。
超越你的核心服务进行竞争营销
英国品牌营销专家达伦·科尔曼(Darren Coleman)最近分享了一些关于组织的故事 - 从银行到房地产销售商到消费品公司,这些故事使用了基于Joe的策略来区分和发展品牌。他的经验跨越欧洲,中东和东南亚。突出的一个例子是英国著名的球拍和生活俱乐部。在与现有会员进行一些定性研究之后,俱乐部进行了一个有趣的实现。在询问这些会员入俱乐部的第一个星期和几个月内他们都做了哪些工作时,俱乐部注意到“打网球或壁球”的答案实际上比预期的要低得多。
一方面,成员们谈论了保持健康,增进身心健康的工作。然而,另一方面,令人惊讶的成员谈论到他们如何通过参加俱乐部来结识朋友,有的则是过来寻求商机,还有一些则纯粹是为了交友。受此启发,俱乐部专注于提供专门为满足这些工作而设计的体验。
它利用其新创建的以joe为导向的经验,专注于客户细分,吸引新成员,并加强其会员资格。此外,这些努力帮助俱乐部吸引想要将品牌展示给俱乐部高净值会员基础的优质品牌合作伙伴。总的来说,这些努力能够提高俱乐部的财务业绩。
看看行业的销售情况,或者是如何做的 - 可能会提供一些有用的见解,但并不是创新的关键因素。组织需要认识到,他们不仅仅是销售产品或服务; 他们正在销售方法来完成工作。采用以joe为基础的观点,真正了解客户在生活中所做的努力,增加了满足客户需求的方式,让您可以让您与竞争对手脱颖而出。
记住这些要点:
· 以传统的竞争观点来看待您的直接竞争对手正在做什么 - 可以限制您的长期前景。挑战既定的行业销售准则或运作方式是重要的。
· 采用基于Joe的镜头可以创造更广泛的竞争观点,为增长提供更多途径,并增强对潜在破坏者可能出现的情况的敏感度。这种方式也可以帮助您的品牌摆脱自满,并随着世界的发展而保持活力。
· 非消费领域 - 竞争对手尚未发挥作用的领域 - 可以提供巨大的潜力,但没有一定程度的风险。周到的规划可以帮助您了解在过度投资之前这些风险可能是什么样的。
· 虽然更广泛的行业观点是至关重要的,但这并不是忽视传统竞争对手的借口。在行业发生变化时,基于joe的见解可以帮助你发挥优势,让你及时抽身,并且灵活制定新计划,这是非常有效果的。
请记住,尽管行业变化可能会变慢,但仍然是一股强大的力量,能够影响您对产品质量,价格和功能的期望。
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